本文来自微信公众号：36氪（ID：wow36kr），作者：李勤，题图：网络。

“月销1.5万台是爆品的基准线，理想ONE要达到这个起点，以后我们任何一款车的销量都不会更低。”

11月，理想汽车交付量冲上13485台，而且是仅凭理想ONE一款车、一个配置，实现了这个成绩。股价高涨，市场热议，但36氪对面的李想波澜不惊。

如果不是毫米波雷达的芯片短缺，这个成绩大概率9月就能实现。而且，在他最初做产品定义的推演中，就确定1.5万台是基准线。只是当时很多人不信。

新造车打破了中国汽车行业的很多不可能。蔚来将车卖到40万元以上，30多万的6座“奶爸车”理想ONE也能月销万台。老汽车人汤靖对此感触很深，他是理想汽车的研发运营负责人，车上市前的总监会上，大家要写下对理想ONE的销量预期，他写的是月销5000台，但心里的真实数字是3000台。

汤靖从业十余年，国产车往高端市场走几无成功案例。何况理想ONE还不是个典型产品，采用了倍受争议的增程技术，既没有品牌底蕴，也没有大手笔的营销投入。

现在的行业认知已经大为改观。华为和金康的合作车型、东风旗下的岚图等都用了增程技术，而汤靖从供应商处了解到，还有大量的增程车型等待问世，“有公司双倍薪水来挖我们增程团队的人。”

新造车浪潮席卷汽车行业，今天站在头部阵营中的蔚来、理想汽车和小鹏汽车，都各自引领了一股价值流向，蔚来的用户运营和社群理念普遍为新老车企效仿，而小鹏汽车也在特斯拉之后，再次验证智能科技全栈自研的可实践性。

理想汽车则是通过一套新的产品定义理念，将增程电动版的6座SUV，推向主流，倡导关注老人和孩子，唤醒家庭高端用车市场。在销量数字对产品力的验证中，理想ONE的全多音区交互和多屏方案，也从少有供应商支持，变成被行业跟随和推崇。

理想ONE争议不断，但也成为一个现象级产品，这正是产品思维的体征。

产品定义可能没有技术创新那样耀眼，也没有社群对汽车产销关系的颠覆，但它是一套综合能力，需要组织共识、技术突破、市场定位、用户需求洞察、工程实现等等体系化建制，普适，但也艰难。

就像李想所说，“到现在为止，谁的手机体验能好过苹果？我觉得这种产品体验才是根本，它为了这个体验要做很多深层工作，自己研发芯片，用更小的电池达到更长的续航，它会做很多取和舍，这东西并不容易。”

李想也分享了自己的产品洞察，他将产品需求拆分成三个层级：

最简单的部分是产品功能和亮点，会被大多数人谈论，但这部分的难度也最小，最底层是产品所提供的安全感，无论是实际的安全感，还是内心上的安全感。

“中间层才是真正产品力的核心，就是你能不能提供超越用户认知的一套解决方案，让他最后发现是一种全新的被理解。”李想告诉36氪。

以理想ONE为例，这款车采用的增程技术是亮点部分，可以让续航里程足够长，而增程提供的安全感是没有里程焦虑，不用挤着去充电。但是跟原来的增程产品不同，理想ONE构建了中间层的方案，即采用一块40.5kWh的大电池，支撑纯电续航达到180公里，加上增程方案，综合续航里程超过1000公里，让车做到城市用电，长途用油。

根据李想的观察，理想ONE用户80%在城市行驶，成本1毛钱1公里，偶尔上高速，花几百块钱加油也不会觉得心疼，而且大部分用户都在这些场景下使用，然后普遍反馈这正是他们想要的。

“这种超越用户预期的体验，才是产品力。”李想说，在产品领域，他保持了一贯的自信，“全世界大家都以为自己会做产品，但其实没几个人会。”

从“追风”到家庭

“年轻的时候你自己一个人，可以喜欢宝马，但你有了家庭、有了孩子以后，家庭和孩子的安全比那点操控性更重要。”李想向36氪直言。 

年轻时候的李想喜欢开快车，是宝马的忠实粉丝，他最早在汽车之家的网名叫“印哥蓝”，这是宝马3系的一个颜色，后来改名叫“330i”。早期的媒体报道中，李想四环上开一圈几乎不踩刹车。

但是造车创业那年，李想已经有孩子，他酒精过敏，不喜欢应酬，很少出差，家庭成为人生重心。他卖掉了摩托车，买车也开始选择大5座SUV和MPV，下班就回家吃饭，也经常开车接送孩子上学。

理想ONE在2021年的改款中取消7座，只保留6座布局，就是李想在接孩子放学中得到的启发。学校门口非常挤，孩子上下车的速度很重要，尤其是两个孩子的家庭，儿童座椅一般是二排、三排各一个，一般的七座车是要扳开第二排，孩子上车后再放好，这就会增加停留时间。

李想的想法是车停在那儿，孩子马上就能上下车，六座车的中央通道就十分重要，孩子甚至可以快速跑过去。

李想将大量家庭中的价值体验，都移植到了创业中，理想汽车的公司注册名就叫“车和家”，理想汽车的产品理念也贯穿了几个核心要求，便捷和安全。增程技术的应用，就是这个理念下最早、也最具标志性的产物。

理想汽车整车控制系统负责人宁昀鹏记得很清楚，2016年的一天，李想走进五元桥办公室，在白板上写下要用增程技术的决定。

“做大的增程车，面向家庭用户，纯电部分里程覆盖100—150公里。”宁昀鹏说，这些关键定义在当天就被李想写在了演示板上。

研发线高管们先表达了不理解。“我们为什么要做增程，市面上没有人做增程。”理想汽车四名联创之一、研发负责人马东辉说。

在他们的从业经历中，增程车几乎没有成功先例，宝马i3和广汽GA5都有增程版，但前者销量惨淡，后者只是一个国家技术项目。

但李想已经下定主意。他选择的用户群是有孩子的家庭用户，这类用户是最主要的自驾出行群体，“你一个人开着车出去，找充电桩就找充电桩，排队就排队，带着父母，带着孩子出去的时候你再排队，完全不是一个概念。” 

即便因为选择增程在融资上碰壁，李想也没有让步。有投资人做完尽调后，认为理想汽车团队不错，可以投资，但附加了一个条件：放弃增程，改做纯电。这个要求被李想果断拒绝，他当时的一句话是：我这个车不是给投资人做的。

高中毕业就创办泡泡网的李想，早就不是第一次做出“非主流”选择。他常常能在如潮的质疑声中，后退一步，看清楚该做什么决定。

“双扶手事件”让理想汽车团队对此深有体会。2019年11月，是理想ONE的交付日期，几乎所有的宣发资源都导向理想汽车的双扶手配置，后排双扶手以前只出现在MPV车型，在空间宝贵的SUV车型上，理想ONE几乎是首个配备，大量订单也因此涌入。

但就在距离交付不到1个月，李想改了主意，要求取消双扶手。理由很简单，不安全，他开试驾车期间，邀请朋友乘坐，普遍反馈是，双扶手会对下车造成干涉，容易擦到肋部。这个问题在4月的上海车展上的确发生过一次，当时有车企高管在理想展台试车，试完以后着急下车，就挂到了腰部。 

但是在用户试驾期间，市场团队并未收到类似反馈。当时的市场部负责人解卫国十分抓狂，所有的推广资源在打这个卖点，车主试驾后也很满意，订单正滚滚涌入，“至少先别影响前期的交付和订单，如果有人觉得不方便，那你就去店里给卸了”。

解卫国的想法不难理解，新造车品牌几乎都是零基础，首批种子用户至关重要，是否要冒这么大的风险，丢掉一大批订单，同时背上减配的舆论指责？

解卫国调动了能调动的所有人，销售VP刘杰、整车产品负责人张骁、理想汽车的投资人，甚至还发动了跟李想有过命交情的樊铮，劝说李想哪怕接受一个可以拆卸的折中方案。当时担任理想ONE整车项目负责人的汤靖也的确在两星期内赶出了一个卡扣方案，要扶手就装上，不要可以拆下。李想没有让步，他告诉解卫国，“丢掉了订单，我认。”

“一般人下车都会被双扶手影响，对老人和孩子的伤害就会更大。基于这些，我们觉得多难都要把这个东西取消掉。”李想也向36氪讲述了他的立场。

“所有人都喜欢苹果，但都不去做”

机会瞬息之间的互联网领域，往往是一款出色的产品，决定胜负，并且牵动巨大的商业能量，例如乔布斯的iPhone、张小龙的微信，以及马占凯的搜狗输入法等。 

角逐激烈的车市，也开始呈现一种趋势，几乎只有手握爆品车型的新品牌才能站稳脚跟，五菱宏光MINIEV、特斯拉Model Y、理想ONE等，莫不如此。

而李想擅长，也热衷于成为这个超级产品经理的角色。他早早就将对外事务交给了总裁沈亚楠，将大量时间花在产品和组织建设上。他的办公室外就是产品团队，出门就能交流产品，每一次产品评审会，李想都会参加，新功能推出，工程师必约李想体验把关。

“所有人都说自己喜欢乔布斯，喜欢苹果，但又不去做。”李想向36氪直言，“很长时间苹果就靠iPhone一款爆品，理想ONE为什么不能是？”

作为“爆品生产线”的一号位员工，李想对细节的感知力和关注度远超常人。多位理想汽车员工告诉36氪，李想非常敏感，善于捕捉感受，有产品人那种稀缺的“通感”。汽车之家时期就跟随李想的翟元，对老板的“像素眼”尤其记忆深刻。

一次李想审核网站的改版设计图，发现焦点图的位置往左偏了一点，可能一两个像素。设计团队坚持认为，版面都是标准尺寸，几无偏移可能。双方现场核对，图片的确向左多了1个像素。

张骁也对李想的“通感”体质有所领略。理想ONE的一次座椅评审中，给了两个样品，张骁坐完没发现任何区别，问工程师，也说两款座椅一样。但李想一坐，就指出一个座椅高了，工程师无奈承认，有一个座椅因为是手工件，海绵尺寸高了5毫米。

“第一是他天生敏感，第二确实责任感更重一些，以及持续训练的结果。毕竟是自己亲生的孩子，对每个细节都要关注才行，不像别人觉得大概不错就挺好。”对于李想呈现的敏感，张骁这样说。

体验敏感，也让李想要求高度严苛，当众发火时有发生。作为产品负责人，张骁经常目睹第一现场。

“突然有一天，我接到李想电话，叫很多人去开会，我赶到的时候，他就在造型中心的外面，把一个工程样件用力摔到地上、用脚踩碎，大声的说哪个傻子设计的，又厚又大，完全没有设计感，你们认为这是个没人看的东西，但它是一个外露的件，你们去看看世界上哪个车里的这个部件这么大。” 

张骁回忆说，李想当时摔的是行车记录仪和内后视镜后面的部件，早期设计的大，也是为了留有一定的工程安全边际，但这种影响用户体验的设计是李想不能忍受的。

除了关注细节，李想也看重数据。他是汽车发烧友，汽车之家期间曾浸淫各种车型数据，几乎能对经典车型的关键参数和配置，信手拈来。李想、解卫国和一位原宝马VP级高管，曾在饭局上聊到宝马5系的一个配置，这位高管说没有这个配置，李想打赌说肯定有。第二天一早，解卫国收到这位高管邮件，承认李想是对的。

知道好产品的数据，才能校对自身的产品。以座椅产品为例，李想分享的经验是，第一要有场景的推演，第二要拿数字说话，座椅舒适性提高三到四倍，不仅仅是椅背的一个角度，还要考虑椅背和腰靠之间的角度关系，椅背和头枕之间的角度关系，椅背和头枕不同高度之间的角度关系，以及它和舒适性之间的关系，“我们会把这些相关数据、连接数据全都呈现出来，最后把体验和详细的数据结合在一起，大家很快就能把座椅做得非常舒适。”

同样，高中时代就在互联网创业中赚到第一桶金的李想，也对新技术的出现保持着敏锐嗅觉。他是中国首批特斯拉车主，在798接受了马斯克的现场交车，也首批买了iPhone第一代产品3GS。

李想的思考逻辑是，第一层是技术，但不是技术单点，而是技术逻辑，因为他认为，技术就是生产力，第二层才会去想产品，第三层是想商业，最后一层会去想组织怎么去实现。

重细节体验、重数据，也看中技术逻辑，是李想做产品的三个基本要领，感性体验能帮助发现和定位产品问题，数据用来做量化分析和决策依据，而关注技术逻辑，不仅有助于获得产品灵感，也能防止错配，保证在用户需求和工程研发之间找到可实现的方案。 

理想ONE是行业首个配置四音区的车型，这来自李想对照顾全车乘客需求的坚持，背后是对家庭用户需求的理解，以及车内平权理念。“用户不知道你的人力和投入到四屏里面去了，没有研发精力做语音。这是你的问题，不是用户的问题。用户说的是为什么副驾没有声音，为什么后排不能用？”

理想ONE的增程方案也几乎是李想一手设计。最开始研发团队只打算用一个高功率的小电池提供50公里续航，李想坚持要用大电池，要保证市区能够完全使用纯电，“做到180公里，就能保证在几乎所有城市做到99%的纯电动行驶。” 

甚至理想ONE在增程器选型上也出现过一次反复，研发的角度认为，要用热效率高的自然吸气发动机，李想坚持用了涡轮增压。

“自然吸气虽然热效率很高，但是转速太高，NVH特别差，转速由于经常需要拉高，油耗反而更高。”李想告诉36氪，涡轮合适的地方是，它的转速在一个健康功率区间里，“大部分人老爱追求单点的东西，我更在意系统的东西。”

增程系统、四屏交互、6座布局，这些构成理想ONE核心竞争力的产品点，几乎都源自李想。而在车市的红海竞争中，李想又再次押上了超越用户预期这条准则，即全系标配。

选配是汽车消费中的一个雷区，高低配置可能只差一两万块钱的BOM（物料成本），但会报给消费者10万到20万元的差价。李想的策略是，你想要的我都提标配，用生产、制造、供应链端的效率提升，来弥补不做选配的利润损失。

对于想从配置中寻求身份表达的用户，李想的态度是，智能化时代、数字时代的核心是平权。不希望拿这个东西建立差异，“在二手车置换的用户中，我们第一大用户群是宝马5系车主，为什么，因为用车表达了身份差异以后，发现也就那么回事。”

“爆品流水线”的炼成

今年2月，理想汽车梳理组织架构，王兴也参了会，讨论的结果是：产品是公司的发展引擎，因为产品是大脑，产品错了，后面都要跟着错。 

借鉴华为和苹果的组织架构，理想汽车成立了专门的产品部，将整车产品、智能驾驶产品和座舱产品等全部包括在内。而在产品部之上又有产品委员会，用于打通各部门的信息和认知。

产品部的成立，就是在用平台化的方式满足用户需求，“原来从0到1只有一款产品，后面如果从1到10，假设10款产品，我们怎么进行管理？产品如何用平台的方式来满足用户需求，这就变得很关键。”

当然，产品团队的角色不是“发号施令”，而是通过数据验证推动工程团队实施执行。李想作为公司CEO也跳不出这个流程。

“推动哪怕一个很小的功能，我都要反复做三、四轮的沟通、工作、量化，最后才去实施。”李想说，光推动一个双扶手改进，他要跟着总布置去做数据分析，看MPV是怎么做、SUV是怎么做，中间距离是多少，腰部距离门板是多少，上下车之间前面动的距离是多少，跟门之间的关系位置是怎么样的，最后还要做真人验证，再决定这个东西做不做。

理想汽车也在借助工具力量，缩短前期的验证流程。理想有一个超500人的企业IT团队，开发系统工具，从销售、行政、研发等方面，提供助力。

“比如我们讨论一个平台上，加一个功能、减一个功能，当我们说出这句话的时候，后面系统就把BOM自动算出来了。”李想告诉36氪，公司还有产品的月度会，供应链、生产工艺、研发、市场的人都会参与，保证整个流程顺利衔接。

在李想看来，系统能带来两个好结果，第一，会让能力底线变得越来越高，比如，任何一个熟练使用理想汽车整个销售管理系统的人，“我敢保证他3个月以后都能卖到15辆/月以上，系统就是人机结合，人机结合只会让你变得更强”；第二个好处，系统能带来成长和新的反馈，你过不了这一关，下一步就要提高自己，避免了人为地去表扬和批评。

当36氪问及这套系统工具是否会面向行业开放，毕竟理想汽车股东字节跳动公司的飞书是成功先例。

李想坦言，考虑过，但是没必要，他认为汽车产业足够大，“我们只服务一种C端用户群，就能拥有万亿企业的规模。”

前端的产品交付之后，理想汽车还会重点盯防质量问题。每周，理想汽车研发团队会开一个总监级会议，主讲人就是售后负责人，他会把近期出现的质量和用户反馈问题全部汇总，分派给不同的研发部门，推动不管通过软件升级，还是长短期的硬件升级，着手解决。汤靖向36氪分享了一个数据，目前理想ONE的3个月千车故障率在25以内，而行业合资大厂的这个数据在40左右。

造车浪潮中，产品和服务理念的重塑背后，是智能技术的快速进化，特斯拉的技术光环溢价支撑其整车毛利率在第三季度达到30.5%，比肩消费电子行业。下一轮的行业格局变化也势必也会以技术变革为轴心。

第三季度财报会上，李想也给出了理想汽车的技术投入标准，“我们要持续地、长期地投入10个点（10%营收占比）以上的研发费用。”

目前，理想汽车除了投入智能座舱、智能驾驶、LiOS等关键技术研发，对于底层硬件，例如专用芯片，也有筹谋，李想向36氪含蓄透露，“会有节奏，分不同方式进行投入。”

智能电动车刚刚潮起，就已经征伐激烈，场内新老势力快速集结，场外的小米、苹果等科技巨头也在入局。几乎每家企业都在思考走到终局的“银子弹”。理想汽车找到的是产品、技术、商业和组织，相互嵌套支撑的战略。

“产品是商业的护城河，技术是产品的护城河。”李想向36氪总结，“产品牵引着技术，又牵引了商业。”

月销万台之后，每家造车公司都进入开阔地，销量数字会不断跳涨，战略印记也会越刻越深。

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